这让村田几10 年来一直维持龙头地位。从1970 年代，配合松下、索尼电子产品一同量产以来，就是日本国内电子零件一哥。接下来生产扩大加上进攻海外市场，以陶瓷电容来说，1996 年度时就已占据全球50％市场。

电容器之类的被动组件，当初其实并非主流，在电子产品的回路中占比只有1 成，没有设备厂愿意投产，村田只有从生产线都自己组建。

直到1990 年代左右，外界开始觊觎被动组件的商机，日本的汽车、金属、化学产业等等，也纷纷出现尝试进场者。

「但是，公司还是存活下来了，」村田生产总部部长酒井范夫向NewsPicks 解释，「其他对手即使花了数年摸索，终究还是放弃，因为无法解决陶瓷龟裂的问题。」

原来电容器之中，必须同时包含陶瓷与电极。但陶瓷与金属的「同时烧结」，两者在高温加热下膨胀的程度不同，内部便会产生缝隙。而村田长年摸索出的独家技术，是将材料摊平，几乎是以分子为单位的薄度，一层层的涂制。1 颗厚度1 公厘的MLCC，涂料就可以达1 千层。

为什么村田即使坚守技术堡垒，不断提升产品的附加价值，仍能够在产品普及化后，逃过下驷对手的低价攻势？

因为相较于电视等一般电子产品，消费者宁可选择低价而放弃高端功能；但随着电子产品功能不断进化，被动组件的附加价值也必须持续提升。因此高端产品不会轻易被低价品所取代，这也是iPhone 需要村田的原因。

此外，村田对于产业趋势的敏感，也功不可没。例如手机价格下滑，开始带动普及化之际，就是被动组件需求大增的时机。村田之所以在2010 年代飞跃成长，就和iPhone 4 开始采用它息息相关。

「现在全球市占第一的产品，都经过10 年以上的研发，」现任会长兼社长村田恒夫曾表示。因为一切要自制，不论投资、培养人才的时间都非常漫长。很可能十年磨一剑，胜负却决定在瞬间。

第一代强人建文化：「把不擅长的交给下属」

「不可能连续10 球，棒棒都是安打。（若要等到确定接单才开始投资，）会失去速度感，」2015 年当时的生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。

为了维系「速度感」，更为了提升员工的工作意义，村田从2007 年起，就进行了改革企业文化的10 年计划。重点，放在打破企业的官僚体制，并把决定权交给现场的员工。

其实，虽然创办人村田昭给外界一种强人领导的印象，因为正是他独排众议，村田才会提早布局海外，打下全球市场的基础。但从创业初期开始，他却主张权力下放，「把不擅长的交给下属」。

公司发展初期，领导只有村田昭与弟弟村田治两人，一人主技术、另一人主管理。在公司快速发展，又急缺中阶人才之下，他们直接将子公司交给干部打理，让子弟兵直接历经制造、人事、会计等经营实务，成为村田独特的人才培育法。

到了第二代，虽然大儿子村田泰隆接班仍维持权力下放的风格，但随着公司规模日益扩大，组织僵化、官僚的「大企业病」也随之浮现。

「自己不过是完成工作的道具罢了。」「公司虽然一直在成长，但自己却不是如此。」「不知道自己制作的产品有何用处。」2005 年，村田对日本的1 万4 千多名员工进行问卷调查，这才发现，员工对于职场的不满早已超乎想象。

为了扩大收益与加快效率，在不知不觉间，村田的组织变成了「军队」，上司只是对着部下指示、命令、统治、管理。虽能够加快判断，每个人的声音却也因此被扼杀，公司里的闭塞感日益沉重。

小组长决策权堪比社长「让人才感觉到工作的意义」

为了让沟通更加畅通无阻，村田尝试各种跨部门活动，包括公司内实习、跨部门教室等等。而最终发现，能够加快脚步，接近市场变化的，仍是回归原点，充分对部下授权。

正因如此，村田恒夫才会表示：「社长要有一种意识，就是如何发挥员工的主动性、创造性、聪明才智和挑战精神。这是做为社长最大的心愿。」

授权程度有多彻底？就算是一位37 岁的小组长，也能像社长一样，当下与顾客交涉，而且直接做出判断。例如，当韩国的手机厂商反悔，希望能够重启3 个月前取消的订单，还要求在两个月以后交货，他立刻与制造、品管单位联系，3 天后就回复顾客「没问题」。

「只是一心想着，绝对不想失去下了这么大笔订单的大客户，」当时负责的通信事业总部组长丹南裕一告诉《日经Business》，「不管是哪种协商，原则上都不允许『回公司再商量』。」

就连企业之间的合作，甚至是产品的开发提案，也是聊开了就当下拍板。当然也有决策错误的风险，却被视为人才训练。

像丹南一样拥有判断权限的年轻员工，光在一个部门里，就有100 人，村田最长愿意花上10 年时间培养。

「对于事业总部长以下的决策，我的作用不过是最后同意而已，」村田恒夫认为，自己不擅长的就交给属下。尤其在产品阶段，应该如何制作、怎么修正，只有在现场的人最清楚。「我自身的任务就是，让有能力的人才，在公司感觉到工作的意义。」

村田之所以能在第一时间立即满足顾客，来自权力下放以及现场的对应；但能够早一步抓住市场趋势，抓准时机投资生产，还归功于对市场保持敏锐的「情报力」。

「因为我们终究是零件厂，绝不会制造最终端的商品（而成为竞争对手），因此能够得到顾客，也就是消费产品商的信赖，提供给我们最新的情报，」酒井范夫说。

现在手机需求是否趋缓？车载的零件市场是否逐步扩大？村田位于电子产业的中、上游，因为跟下游终端产品多家厂商同时合作，更能居高临下，提早获取市场的动向。这与软银集团买下芯片智财权公司安谋（ARM）的逻辑类似。

3月13 日，今年69 岁的村田恒夫，宣布在6月底将执掌13 年的社长一职，交棒给模组事业总部部长中岛规巨，也在提前布局，为5G 与电动车时代做准备。

「村田社长最重视的，就是技术者的好奇心，以及重视现场改善能力的企业文化。希望都能够继承下去，」新社长中岛规巨对《日经新闻》表示。

除了日本企业传统的工匠精神，村田能长保全球第一，更在于它始终追求与众不同，尤其是重视人才、勇于给予权力，让第一线的人做决定，才能因应更快速变化的市场。

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